Дело техники: экспертный взгляд на автоматизацию

Во второй части статьи Эдуард Пржибыш рассказывает об особенностях регламентированного и управленческого учета, реальной автоматизации, шагах и выгодах автоматизации и сотрудниках, работа которых стала автоматизирована.

Регламентированный учет требуется каждой компании. За исключением индивидуальных предпринимателей, которые работают сами на себя и могут налоги и оборот посчитать вручную.

Когда становится чуть сложнее — требуется бухгалтер. Расчеты НДС, НДФЛ и взносы по социальному страхованию. Требуется более сложная отчетность для государственных структур. Появляется необходимость в «1С:Бухгалтерии». Бухгалтер будет сводить в ней нужные данные и формировать отчеты в нужных формах по нормам закона.

Управленческий учет более детализирован в части предоставления аналитики и управления процессами. Регламентированный учет — это цифры для налоговой, управленческий учет — это цифры для руководителя.

Управленческий учет — это об удобном управлении и удобных механизмах для персонала. Управленческий учет тоже подразделяется, в системе это выражается разными блоками: учет продаж, учет закупок, складской учет, производственный учет, финансовый учет, зарплатный учет в области начисления KPI.

Некоторые бизнесмены просто не хотят расти, они знают, что так будет сложнее. У них есть условный оборот в 5 миллионов, их это устраивает. 3 миллиона уходит на расходы и зарплату, 1 миллион на операционку, 1 миллион остается у руководителя. Ему этого достаточно, у него нет планов по покорению мира.

Когда такой бизнесмен внедряет систему — он увеличивает свою зарплату за счет сокращения количества операторов с четырех до двух. Например, за счет внедрения CRM-системы. Конечно, в любом бизнесе есть хаос. Автоматизация не нужна тому, кто управляется с ним вручную.

Как я говорил, малый и средний бизнес в силу рыночных условий не до конца понимал выгоду автоматизации. Фирма «1С» ввела статус «Реальная автоматизация» — автоматизация, которая направлена на задачи клиента, которые рождаются внутри компании, а не продиктованы внешними факторами.

Первый и главный шаг – определиться, что автоматизировать

Автоматизация не должна быть ради автоматизации. Важно понимание — какую задачу я хочу решить и какого результата я хочу достигнуть.

Совершенно стандартная история: компания растет, количество заказов увеличивается, нагрузка на сотрудников тоже растет. Каждый менеджер ведет что-то у себя в «Excel», на документах «Word» формирует коммерческое предложение. Но какие у него заказчики, сколько их, как регулярно он с ними работает и фиксирует ли информацию — загадка для руководителя.

Масштабироваться с непониманием того, что происходит в продажах, нельзя. Нужна CRM-система, которая будет позволять руководителю контролировать, что происходит в работе менеджеров. Обобщая: сложить понимание того, чего-ты хочешь видеть, а потом начинать искать инструмент для автоматизации.

Нет ситуации хуже, когда приходит заказчик и говорит: «Расскажите мне, что мне надо». Такое внедрение окажется провальным, потому что заказчик сам не понимает, что хочет.

Никто не любит перемены. Особенно линейный персонал, который привык работать по устоявшейся схеме. Новое всегда встречает сопротивление. Часто приходится вести учет сразу «постаринке» и в новой системе. Сотрудники могут саботировать работу. Это большой риск автоматизации.

Нужно объяснить команде: зачем делается система, что она даст для них. Управленческое решение может быть жестким: либо мотивировать эту команду, либо найти новую.

Да, бывают ситуации, когда штат сокращают. Цель бизнеса не в том, чтобы содержать людей, а в том, чтобы давать людям работу и получать прибыль. Автоматизация не всегда завязана на приятных решениях.

Но есть и светлая сторона медали. Которая, к счастью, типична. Бизнес избегает ситуации найма новых людей. Не нанимают и появляется время на многие вещи, до которых обычно не дотягиваются.

К примеру, задача логиста — не оформлять заявки и заниматься все время операционной деятельностью. Задача логиста — контролировать качество работы доставки.

Логисту, с точки зрения нематериальной мотивации, гораздо приятнее быть не оператором, а специалистом, который обеспечивает качество. Главное донести, что мы избавляем сотрудника от рутинной работы, и у него будет возможность управлять процессом, контролировать.

Если мы рассматриваем глубокую автоматизацию всего бизнеса: например, 100 сотрудников, из них 50 — пользователи системы, и автоматизировать надо не определенный процесс, а компанию в целом, то польза быстро не проявится. Переход компании на новые рельсы в управлении процессами обычно длится от 4−6 месяцев и до одного года.

Сначала будет очень много работы и сложностей. Ведь работает команда со стороны тех, кто автоматизирует и команда со стороны заказчика. Нужно понимать, что есть период привыкания и адаптации. В описательной части процессов все учесть невозможно. А на практике все ошибки всплывают.

Период адаптации — это 2−3 месяца. После уже складывается понимание, к чему мы пришли: насколько удобны процессы, насколько они автоматизированы. Появляются первые результаты в цифрах. Например, у руководства за несколько месяцев есть отчеты и аналитика: базовые рентабельность и себестоимость.

Реальный результат, когда мы пришли к целям, которые поставили, можно достоверно оценить в срок от 3 до 6 месяцев.

Автоматизацию какого-то блока, например логистики, можно наладить за пару недель. Результат будет виден практически сразу. В рамках недели логист работает в модуле и добирает знания. Мощного функционала и кучи разделов для обучения здесь нет. А типовой функционал через неделю дает результат. Логист перестает работать руками, система сама строит маршрут. В среднем, результат по конкретной задаче можно оценить в рамках месяца после внедрения.